“Behoud van golfbanen met een duurzaam zakelijk model”
13 maart 2025
Door Jørg van Caulil
Halverwege het gesprek pakt hij het glossy magazine van de Hollandsche Golfclub erbij dat op tafel ligt. “Kijk, spontaan gemaakt op een zaterdagavond hier op de eerste tee”, wijst Joris Slooten op een afbeelding waarop een groep twintigers in T-shirts glimlachend poseert. “Dit is een vanzelfsprekend beeld bij ons. We willen golf gewoon maken en niet exclusief. Als je iedereen gelijk behandelt, eerlijke tarieven aanbiedt en geen dresscode hanteert, spreekt dat jongeren natuurlijk aan.”
Slooten is sinds 1989 actief in golf. Hij vertelt dat hij zich er altijd over verbaasd heeft hoe merkwaardig de golfwereld georganiseerd is. “Dat kan toch anders”, dacht hij. Hij werkte 22 jaar als baanmanager, richtte zich vanaf 2011 bij de NGF op duurzaam beheer en zette er samen met Mandy Boer NGF Zakelijk op. Hij verzorgde samen met haar onder meer workshops voor baanmanagers en clubbestuurders. Slooten en Boer deden in die periode waardevolle inzichten op en ze deelden hun kijk op golf.
Theorie in praktijk brengen
In 2018 ging Slooten aan de slag bij de Hollandsche Greenkeeping Maatschappij van Hans Schaap, die vanaf dat jaar uit strategisch oogpunt ook de exploitatie van golfbanen op zich nam. Het behoud van golfbanen is immers essentieel voor het bedrijf, dat meer dan 25 golfbanen onderhoudt. Met dat doel voor ogen konden Slooten en Boer hun ideeën in de praktijk gaan brengen. Eerst op Almkreek, gevolgd door De Breuninkhof en het golfpark van de Efteling (nu De Loonsche Duynen).
"Ons model staat, heeft zich bewezen"
“Dan merk je dat het echt anders kan”, blikt Slooten terug op de afgelopen jaren. “Alle bekende knelpunten in golf, zoals de spanning tussen vereniging en exploitant, achterstallig onderhoud en onbeperkt speelrecht, kun je oplossen waardoor het beter gaat. We hadden binnen twee jaar positieve cijfers. Die eerste banen waren een uitdaging voor onze organisatie, maar het is inmiddels gemakkelijker geworden om er een volgende bij te nemen. Ons model staat, heeft zich bewezen en de schaalgrootte maakt het eenvoudiger. Het is niet one size fits all, want je moet steeds naar de lokale omstandigheden kijken. Al is onze aanpak uniform.”
“We leren elke dag. De rol van Mandy is essentieel. Zij kijkt als vrijwilliger objectief en kritisch naar alles wat we doen. Ze houdt Hans en mij als directie scherp. Mandy en ik zijn meer analytisch, terwijl Hans de pragmatische ondernemer is. Hij is echt een aanpakker. Zo vullen we elkaar goed aan.”
Rentmeester
Omdat hun model onderscheidend is, besteden ze veel tijd aan voorlichting na een overname. Alle betrokkenen op een nieuwe locatie uitleggen waarom ze zaken anders aanpakken. “Onze drijfveren worden vaak verkeerd begrepen”, zegt Boer. “We hebben geen commerciële motieven. We krijgen regelmatig goedbedoelde adviezen van onze gasten hoe we meer zouden kunnen verdienen met een product. Dan leggen we uit dat dat niet ons doel is. We willen dat iedereen een vrije keuze heeft. We zitten erin met goede bedoelingen. We willen de locatie openstellen voor zoveel mogelijk mensen, vanuit liefde voor golf.”
Slooten spreekt van een “duurzaam zakelijk model” en meent dat de term rentmeester het best beschrijft wat HGE nastreeft. “Onze focus ligt op locatiebeheer. We denken lange termijn en willen golfbanen behouden als waardevolle natuurlijke locaties voor zowel golfers als niet-golfers. Iedereen is welkom.”
Top-downbenadering
Een bezoeker informeert op de parken tevergeefs naar de baanmanager, want het management is verticaal georganiseerd. “Een golfbaanmanager is een generalist”, weet Slooten uit eigen ervaring. “Hij moet veel weten over verschillende zaken, wat erg complex is. Daarom hebben we ervaren experts binnen ons team verantwoordelijk gemaakt op hun vakgebied voor álle banen. We hebben bijvoorbeeld een food & beverage manager die voor alle banen de producten inkoopt, menu’s samenstelt en voor de hygiënecodes zorgt. Een chef-kok heeft meer aan zo’n specialist dan aan een baanmanager.”
"Onze structuur zorgt ervoor dat we de veranderingen kunnen realiseren die ingaan tegen de traditionele ideeën en aanpak in golf"
Deze top-downbenadering vanuit het hoofdkantoor in Almkreek beschermt medewerkers bovendien tegen sociale druk op een locatie, vult Boer aan. “Het is heel lastig om niet mee te gaan in de dynamiek van een verenigingscultuur, want als medewerker wil je ook gewaardeerd worden. Dan ben je makkelijker geneigd die korting te geven of een andere uitzondering te maken. Maar dat gaat ten koste van het bedrijfsmatige belang en het is bovendien niet eerlijk; waarom voor de een wel en voor de ander niet?” Slooten: “Onze structuur geeft rust op de locaties en zorgt ervoor dat we de veranderingen kunnen realiseren die ingaan tegen de traditionele ideeën en aanpak in golf.”
Verdere groei?
HGE beheert inmiddels dertien golfparken verspreid over het land en in Rotterdam is een veertiende in ontwikkeling. Bestaat er een uitgekiend plan met verdere groeiambities? “We zoeken niet actief naar uitbreiding”, zegt Boer. “We doen wat we doen en merken dat ons model voor een aantal locaties een oplossing biedt. We streven niet naar een bepaald marktaandeel, we willen golfbanen in stand houden.”
“We worden weleens benaderd om te komen praten”, aldus Slooten. “Dat levert niet altijd wat op, want we moeten de ruimte zien om ons model binnen afzienbare tijd toe te kunnen passen. Maar soms gaat het snel, zoals bij het Land van Thorn. Binnen een week waren we eruit. Daar vond een hardwerkend ondernemerspaar geen overnamekandidaat en de kinderen waren bereid om de stekker eruit te trekken.”
Boer: “Dat was op dat moment eigenlijk geen logische stap, want we zaten midden in het drukke voorlichtingstraject voor alle betrokkenen van de zes overgenomen golfparken van BurgGolf. Maar Hans wil dan voorkomen dat een gastvrije baan op zo’n mooie plek die voorziet in een lokale behoefte, verdwijnt. Bij een opvolgingskwestie als deze ervaar je overigens dat de golfwereld heel ingewikkeld is. Een jongere generatie ziet voor zichzelf geen toekomst in een verenigingscultuur met zijn sociale dwang en onrealistisch hoge verwachtingen die veel leden daarin hebben.”
"Vastzitten in het verenigingsparadigma"
Slooten gaf eind vorig jaar in een interview met Het Financieele Dagblad aan dat een derde van de banen in de problemen zit. Waar baseert hij dat op? “Een gevoel. Er komen heel wat uitdagingen op ons af, en dat laat zich al voelen. Wij bewegen ons natuurlijk in de markt, ook als aannemingsbedrijf. We wijzen op de noodzaak om te investeren in drainage- en beregeningssystemen voor de gevolgen van klimaatverandering. Op een aantal banen ontbreken daarvoor de financiële buffers. De intentie is er vaak niet eens.”
“We merken het ook aan de belangstelling voor ons model. Partijen die vastzitten in het verenigingsparadigma, waarin veelspelers hun rechten goed beschermen. De stap richting prijsdifferentiatie kan niet gezet worden, waardoor de financiële basis voor investeringen ontbreekt. Dan ziet men ons model als een mogelijk alternatief. Nee, er is geen juichstemming op dit moment in de markt. Wij groeien met ons model omdat veel banen en clubs worstelen met hun bestaansrecht, nu al of op korte termijn. Terwijl er nog nooit zoveel geregistreerde golfers zijn geweest.”
“We hebben nu bijna 430.000 golfers in ons land. Maar als maar de helft van hen speelt, heeft de markt daar dus weinig aan. Hoe zorgen we ervoor dat die mensen daadwerkelijk gaan golfen? Dat is een heel ander uitgangspunt. Dan zegt de NGF: dat is aan de banen en clubs. Maar dat lukt dus kennelijk niet.”
Tegenkracht organiseren
Slooten signaleert een gebrek aan tegenkracht in de branche. “Die ervaar ik niet tijdens de algemene ledenvergaderingen van de NGF. Bestuurders van verenigingen wisselen snel en worden daardoor meegenomen in het verhaal van de NGF. Tegenkracht komt helaas ook onvoldoende vanuit andere brancheorganisaties zoals de NVG en PGA, terwijl hun zelfstandige geluiden zo belangrijk zijn. Wat is inhoudelijk hun verhaal?”
"Ik mis het fundamentele debat"
“Ik mis het fundamentele debat. Waarom doen we dit eigenlijk? Durf de bedenkingen een stem te geven. Ik vind dat de NGF die discussie op gang moet brengen. Geef ook andere perspectieven aandacht. Dan kom je misschien tot het inzicht dat er nog andere manieren zijn. Daar worden we allemaal wijzer van. We zitten nu met z’n allen in een koker: jeugd, vrouwen, topsport. Ja, dat is al dertig jaar het verhaal. Maar levert het wat op? Naar mijn idee niet veel. En hoe komt dat nou?”
“Zonder tegenkracht kan de NGF zich met haar marketingbudget bovendien ongestoord met de markt bemoeien. En dat raakt de belangen van ons en andere banen en organisaties. Golfstart bijvoorbeeld is op zich een prima initiatief, maar wij moeten ons goedkopere en meeromvattende aanbod voor beginnende golfers daarop aan het vastgestelde format aanpassen. De NGF wordt hiermee zelf onderdeel van de golfmarkt. Laat dat aan de markt over en informeer mensen alleen dat het platform er is.”
“Dat geldt eveneens voor GOLFGO (het starttijdenplatform van de NGF en NVG, red.). Er zijn banen die zelf in digitalisering van hun boekingsproces geïnvesteerd hebben, maar de NGF concurreert nu via haar reserveringsplatform met die banen. Ook voor prijsdifferentiatie heeft de NGF een kant-en-klaar product. Maar differentiatie is een zeer ingewikkeld en risicovol traject. Daarvoor moet een hele cultuurverandering op een club gerealiseerd worden en het vereist veel externe expertise. Dat hele proces wordt overgeslagen. De NGF zou zich moeten beperken tot faciliteren en coördineren. Niet sturend zijn, dat moet de NGF overlaten aan de markt.”
Meer informatie: hollandschegolfclub.nl.
Prijsdifferentatie
HGE verkoopt op geen enkele baan onbeperkt speelrecht. Golfers kunnen speelrecht kopen voor een bepaald aantal ronden (20, 60, 120 of 200 x 9 holes) en kunnen die credits inzetten op alle HGE-banen. Lees hierover meer in een artikel op GOLF.NL: 'Onbeperkt speelrecht is niet houdbaar': HGE hervormt de Nederlandse golfmarkt, en bezit nu al 14 banen.